業精於勤，事立於豫

81. 領導者：主要任務在創造改變，創造一種遠見是大家可以依循，並建立共同的價值觀與倫理， 使組織的運作更有效率與效果。

82. 管理者：主要任務是制定規則，並在既定的組織運作模式下，尋求組織穩定發展。

83. 特質論：1920 至 1930 年代的領導相關研究，著重於領導者本身(與生俱來)的特質，認為領導者天生擁有監督能力、智能、成就慾望、自信、自我實現、果斷。

84. 行為論：藉由歸納與瞭解領導者行為的獨特性，變可以設計出適當的訓練課程，藉由後天塑造出成功的領導者。

85. 管理座標：衡量領導者對生產與人員的關心，分析出五種領導風格。

(1) (1,1)放任管理(無為式)：對員工與產量的關心都很少。

(2) (1,9)鄉村俱樂部管理(懷柔型)：主管對員工的關心大於產量。

(3) (5,5)中庸管理(平衡型)：中度關心員工與產量，此方法最多人用。

(4) (9,1)任務管理(權威式)：主管關心產量大於員工。

(5) (9,9)團隊管理(理想型)：對員工與產量展現最大程度的關心。。

86. Fiedler 的權變模式：個人領導風格分為「任務導向」和「關係導向」，主張領導者的領導風格固定，當領導效能不佳時，唯有更換領導者或是改變情境才能促進領導者效能。決定領導效能的關鍵情境因素有「領導者與成員的關係」、「任務結構」、「職權」。

87. Hersey & Blanchard 情境領導理論：又稱領導生命週期理論，大致上與 Fiedler 的觀點相通，只是特別強調部屬的成熟度，而部屬的成熟度取決於其完成一件任務的能力與意願。

(1) R1 部屬沒有能力且不願意完成任務：主管領導風格適用「告知型」，高任務導向低關係導向。

(2) R2 部屬沒有能力但卻願意完成任務：主管領導風格適用「推銷型」，高任務導向高關係導向。

(3) R3 部屬具備能力卻不願意完成任務：主管領導風格適用「參與型」，低任務導向低關係導向。

(4) R4 部屬具備能力也願意去完成任務：主管領導風格適用「授權型」，低任務導向低關係導向。

88. 路徑目標模式：延伸自期望理論，認為工作動機、工作滿足及對領導者的接受度，都會直接影響部屬行為。因此領導者必須協助部屬完成任務，並在過程中提供必要的指導與協助，也認為領導者能依不同情境展現出不同的領導類型。(權變變數：環境權變因素、部屬權變因素)

(1) 指導型領導者：讓部屬知道領導者對他們的期望、工作排程，並給予明確的任務指示。

(2) 支援型領導者：友善並關心部屬需求。

(3) 參與型領導者：決策前和群體成員磋商，並採用他們的意見。

(4) 成就導向型領導者：設定具挑戰性的目標，並希望部屬能有最高水準表現

89. 交易型領導：領導者與部屬為實現各自的目標交換彼此的需求，透過協商、妥協的策略，對部屬的努力給予獎勵，來驅使部屬工作並滿足其需求，藉此取得部屬的尊重與支持。

90. 轉換型領導：主張領導者將組織目標轉換成個人目標使績效超越自己與領導者的期望。必須 具備四個條件魅力影響、鼓勵鼓舞、智能激發、個別關懷。

91. 魅力型領導：延伸自歸因理論，整合英雄式領導、轉換型領導與願景式領導，此種領導者是一群非傳統、果斷、有自信的人，對目標有強烈的使命感，也同時激進改革，非現狀維持者。