業精於勤，事立於豫

21. 管理功能內容：
　　(1)規劃：設定組織目標，找尋達成目標的方法或手段。
    (2)組織：界定各部門職掌與權責，建立分工合作關係。
　　(3)領導：目的在激勵員工，使其自發性的朝向組織目標努力，提供最大貢獻。
　　(4)控制：檢視執行過程及結果，對重大差異提出修正，以確保組織目標達成的程序。

22. 規劃步驟：設定目標 → 評估環境 → 發展可行方案 → 選擇最佳方案 → 分配資源 → 執行 → 評估修正。

23. SWOT 分析：協助企業審視本身的優勢(S)、劣勢(W)，再結合外部環境的機會(O)、威脅(T)，形成評估組織內部資源能力與外部環境機會的架構。
　　策略選擇：(1)SO，採積極策略。(2)ST，採多角化策略。(3)WO，採徹底轉向策略。(4)WT，採防禦型策略。(各國家考試答案不同，僅供參考)

24. MBO(目標管理)：主要精神為「參與管理」的概念，主張組織藉由「參與管理」逐層轉化為各單位與個人織細部目標以形成目標體系，同時訂定績效衡量標準，定期回饋，成為一個完整的規劃與控制程序。
　　MBO四個重要元素：
　　(1)目標具體。
　　(2)決策參與。
　　(3)明確期限。
　　(4)績效回饋。

25. 7S 架構：風格、人員、技術、共享價值、結構、制度(系統)、戰略(策略)。（口訣：瘋人，公雞，狗智障）

26. 控制幅度：代表上級可以有效率且有效能的指揮管理多少員工。控制幅度不宜過小，容易造成組織無效率；也不宜過大，則可能會增加管理成本。

　　(1) 組織層級數越多，控制幅度越小。

　　(2) 工作性質越重要，控制幅度越小。

　　(3) 工作環境越複雜，控制幅度越小。

　　(4) 工作地點越分散，控制幅度越小。

　　(5) 部屬彼此工作關聯性越大，控制幅度越小。

　　(6) 主管能力越大，控制幅度越大。

　　(7) 主管權力慾望越大，控制幅度越大。

　　(8) 部屬越自發性工作，控制幅度越大。

27. 組織結構：企業組織縱向階層與橫向職能的擴展型態，決定工作任務分派、編組、協調等正式架構。透過特定的組織結構，可以了解組織階層數目、權責關係、控制幅度及集權化程度。

　　(1) 工作說明書：記載該職位人員職務的內容(要做什麼、如何做、何時做)。

　　(2) 工作規範：訂定能勝任某一工作職位所需技能及條件(教育程度、特殊技能、過去經驗)。

28. 組織構面：描述組織內部特徵，可以用來測量並比較組織，包括正式化(組織中正式文件的多寡)、專業分工、威權階層、集權化、專業化、員工比率。

　　組織結構之三個指標 ：
　　(一)正式化(Formalization)：指組織中規則及規定的多寡，或是組織成員必須仰賴規章規則來行事的程度。 
　　(二)複雜化(Complexity)：指組織中分支分的多細程度。（分支可用層級、部門、地理來分） 
　　(三)集權化(Centralization)：組織中權力或決策權下放的程度。

29. 輔助構面：描述影像結構構面的因素，包括文化、環境、目標及策略、技術、規模。

30. 機械式組織：組織結構如金字塔般，縱向階層較多，特色為組織高度專業分工、高度正式化、 高度部門化。通常管理幅度較小(如此較容易精確的掌握及控制部屬行動)，較適合 X 型員工。

31. 有機式組織：橫向的階層數較多(扁平化)，並且在專業分工、正式化以及部門化的程度都較低。 管理幅度較大，也強調分權、授權、溝通協調，面對外部環境變化時，較能及時掌握與適應。